Teleworking - Teletrabajo y Complejidad Organizacional

¿Cómo puede resultar influida la Selección y reclutamiento de personal, por las relaciones que establece la empresa con su red de proveedores y clientes? ¿Qué puede hacer la empresa para contrarrestar el posible control externo en estas decisiones.?

Introducción.

Para responder a dicha cuestión, dado que es una actividad clave en el proceso formal de la gestión humana (administración de los recursos humanos) y poder analizar la influencia que en su estructura y dinámica están teniendo las organizaciones que afrontan y asumen la era del conocimiento; la definición de estrategias, técnicas y aspectos, muy bien definidos que ayudan a que las mismas no pierdan el control y lleguen alejarse del cumplimiento de sus objetivos y de la satisfacción de su cliente o consumidor.

En la respuesta a los interrogantes se hará una explicación general de reconocimiento de las nuevas influencias que afrontan las organizaciones y por lo tanto el proceso de gestión humana en todas sus fases o actividades, se detallarán algunos datos y justificaciones encontradas en las lecturas realizadas y en otras fuentes que han sido identificadas como importantes en dicho desarrollo y al final se dará una conclusión con base a los cuestionamientos que se han venido trabajando. El desarrollo de está metodología, se sustentará en la definición muy clara de algunos conceptos importantes para poder delimitar y contestar adecuadamente el desarrollo del ensayo. A través de 5 lecturas bien definidas que ayudarán a caracterizar la nueva dinámica y la estructura en la que se sustenta el proceso o área de la gestión o recursos humanos en la sociedad del conocimiento.

ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LAS POSIBILIDADES DE CONTROL POR PARTE DE CLIENTES Y PROVEEDORES.

Reconociendo que existe una mayor dinámica y participación de proveedores y clientes en el desempeño y éxito organizacional, igualmente requiere por parte de la organización, una gestión más fuerte para contrarrestar las posibles pérdidas de control, que ocasionen la posibilidad de alejarse del cumplimiento de los objetivos organizacionales, para esto dentro de la actividad de selección y reclutamiento del proceso de gestión humana, se pueden definir algunas estrategias o aspectos tales como:

1. Incrementar la relación del proceso o área de gestión humana con las altas directivas: Las directivas tienen claramente definidos los objetivos organizacionales, y esto ayuda a que se pueda cumplir en los procesos de selección con los mejores estándares requeridos en dicho actividad. El incremento del capital social en cada uno de los procesos (aunque no sean misionales) se convierte en pieza clave y estratégica para lograr los demás objetivos organizacionales y para aumentar las fortalezas de la organización ante todos los demás actores externos en la red. (Lengnick-Hall, M.L.; Lengnick-Hall, C.A. (2003).
2. Definir claramente el alcance o participación de cada ente y las relaciones establecidos con los mismos (Lengnick-Hall, M.L.; Lengnick-Hall, C.A. (2003), en el proceso de selección y reclutamiento del personal (Rubery). Para esto es indispensable que desde un nivel estratégico y hasta un nivel operacional y de control se definan las relaciones y funciones de cada actor en la red.
3. Se ha incrementado la necesidad de que la empresa tenga clara su estrategia y que defienda por encima de todo su misión y las actividades o ventajas competitivas que posee, ya no solamente con sus competidores, sino también, con sus proveedores y clientes, dado que la conformación de la red apoyadas por las TICS, genera mayor contacto en las labores diarias, mayor comunicación y mayor seguimiento (Kinnie, N.J.; Swart, J.; Purcell, J.), esta dinámica muchas veces hace perder de vista los límites de funcionamiento de cada participante, es decir, cabe la necesidad de recordar un viejo lema que dice “juntos, relacionados, pero no revueltos”, dado que hay mayor complejidad, requiere igualmente mayor diversidad en su control (Cornejo). Esto se refleja, en la necesidad de que los indicadores de desempeño sean claros desde el inicio, porque a través de ellos, se asegurará el correcto funcionamiento de los procesos en donde esté participando la persona que se seleccionará. Se deben mantener estándares de desempeño y eficiencia que no afecten los objetivos de la tarea, sin importar los problemas o dicotomías presentadas en el direccionamiento por parte de 2 o más empleadores u organizaciones. [1]

CONCLUSIONES.

Se puede concluir, que existe principalmente una mayor complejidad en la empresa red, está complejidad debe ser asumida y controlada por el proceso de gestión humana en cada de sus actividades, y que particularmente en la actividad de selección y reclutamiento es necesario tener muy claros (pero de una manera flexible y dinámica) los parámetros que se deben aplicar para realizar sus tareas de selección y que se puedan cumplir los objetivos organizacionales. La empresa red, requiere de un encadenamiento cada vez más fuerte de la cadena de valor, apoyado por las TICs y el personal (que es el actor número en dicho proceso), debe cumplir, actualizar y reflejar la estructura organizacional en todos sus aspectos, y debe tener la capacidad de manejar el conocimiento necesario para afrontar la nueva dinámica, identificando las relaciones, estructurándolas y estructuran el conocimiento en ellas manejadas para poder actualizar y complementar las descripciones de cargo que son la base para el proceso de gestión humana se logrará buenos resultados o salidas de dicha actividad. Así las descripciones de cargo o cartas de trabajo, deben ser actualizadas periódicamente y complementadas con nuevas estrategias que ayuden a que la actividad de selección logre su objetivo de reclutar el personal más idóneo y adecuado para el cargo o cargos que se requieren. Además es notable la nueva dinámica del proceso o área de gestión humana, dado que el conocimiento se convierte en el recurso principal en la nueva era, y este es desarrollado por personas, es necesario una participación más estratégica, participativa y colaborativa de dicho proceso en las nuevas organizaciones, dado que es su función la selección y contratación de las mismas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

1. VILASECA et al, (2004): Trabajo en red y teletrabajo: hacia una nueva tendencia global del trabajo. (Apartado 1.3: "La empresa red y la nueva organización del trabajo").

1. CASTELLS, M.: La sociedad red, Cap.4: “Las transformaciones del trabajo y el empleo: trabajadores en red, desempleados y trabajadores a tiempo flexible”. Páginas 54 a 76.

1. RUBERY, J.; EARNSHAW, J.; MARCHINGTON, M.; COOKE, F.L..; VINCENT, S. (2002): “Changing organizational forms and the employment relationship”. Journal of Management Studies, 39:5, 645-672.

1. KINNIE, N.J.; SWART, J.; PURCELL, J. (2005): “Influences on the choice of HR system: the network organization perspective”, International Journal of Human Resource Management, 16:6, 1004-1028.

1. LENGNICK-HALL, M.L.; LENGNICK-HALL, C.A. (2003): "HR's role in building relationship networks", Academy of Management Executive, vol. 17, nº 4, 53-63.

1. CORNEJO, A. (1997). Complejidad y Caos - Guía para la administración del Siglo XXI. Ediciones Castillo. México.

ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LAS POSIBILIDADES DE CONTROL POR PARTE DE CLIENTES Y PROVEEDORES.

Reconociendo que existe una mayor dinámica y participación de proveedores y clientes en el desempeño y éxito organizacional, igualmente requiere por parte de la organización, una gestión más fuerte para contrarrestar las posibles pérdidas de control, que ocasionen la posibilidad de alejarse del cumplimiento de los objetivos organizacionales, para esto dentro de la actividad de selección y reclutamiento del proceso de gestión humana, se pueden definir algunas estrategias o aspectos tales como:

1. Incrementar la relación del proceso o área de gestión humana con las altas directivas: Las directivas tienen claramente definidos los objetivos organizacionales, y esto ayuda a que se pueda cumplir en los procesos de selección con los mejores estándares requeridos en dicho actividad. El incremento del capital social en cada uno de los procesos (aunque no sean misionales) se convierte en pieza clave y estratégica para lograr los demás objetivos organizacionales y para aumentar las fortalezas de la organización ante todos los demás actores externos en la red. (Lengnick-Hall, M.L.; Lengnick-Hall, C.A. (2003).
2. Definir claramente el alcance o participación de cada ente y las relaciones establecidos con los mismos (Lengnick-Hall, M.L.; Lengnick-Hall, C.A. (2003), en el proceso de selección y reclutamiento del personal (Rubery). Para esto es indispensable que desde un nivel estratégico y hasta un nivel operacional y de control se definan las relaciones y funciones de cada actor en la red.
3. Se ha incrementado la necesidad de que la empresa tenga clara su estrategia y que defienda por encima de todo su misión y las actividades o ventajas competitivas que posee, ya no solamente con sus competidores, sino también, con sus proveedores y clientes, dado que la conformación de la red apoyadas por las TICS, genera mayor contacto en las labores diarias, mayor comunicación y mayor seguimiento (Kinnie, N.J.; Swart, J.; Purcell, J.), esta dinámica muchas veces hace perder de vista los límites de funcionamiento de cada participante, es decir, cabe la necesidad de recordar un viejo lema que dice “juntos, relacionados, pero no revueltos”, dado que hay mayor complejidad, requiere igualmente mayor diversidad en su control (Cornejo). Esto se refleja, en la necesidad de que los indicadores de desempeño sean claros desde el inicio, porque a través de ellos, se asegurará el correcto funcionamiento de los procesos en donde esté participando la persona que se seleccionará. Se deben mantener estándares de desempeño y eficiencia que no afecten los objetivos de la tarea, sin importar los problemas o dicotomías presentadas en el direccionamiento por parte de 2 o más empleadores u organizaciones. [1]

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